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人才評價與盤點

課程背景介紹：

習(xí)近平總書記強調(diào)，要完善好人才評價“指揮棒”作用，為人才發(fā)揮作用、施展才華提供更加廣闊的天地。第24期《求是》雜志刊發(fā)習(xí)近平總書記重要文章《深入實施新時代人才強國戰(zhàn)略 加快建設(shè)世界重要人才中心和創(chuàng)新高地》,文中指出：

第一，向用人主體授權(quán)。人才怎樣用好，用人單位最有發(fā)言權(quán)。當(dāng)務(wù)之急是要根據(jù)需要和實際向用人主體充分授權(quán)，真授、授到位。行政部門應(yīng)該下放的權(quán)力都要下放，用人單位可以自己決定的事情都應(yīng)該由用人單位決定，發(fā)揮用人主體在人才培養(yǎng)、引進(jìn)、使用中的積極作用。

第二，積極為人才松綁。長期以來，一些部門和單位習(xí)慣把人才管住，許多政策措施還是著眼于管，而在服務(wù)、支持、激勵等方面措施不多、方法不靈。

第三，完善人才評價體系。我國人才發(fā)展體制機制一個突出問題是人才評價體系不合理，“四唯”現(xiàn)象仍然嚴(yán)重，人才“帽子”滿天飛，滋長急功近利、浮躁浮夸等不良風(fēng)氣。要加快建立以創(chuàng)新價值、能力、貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的人才評價體系，基礎(chǔ)前沿研究突出原創(chuàng)導(dǎo)向，社會公益性研究突出需求導(dǎo)向，應(yīng)用技術(shù)開發(fā)和成果轉(zhuǎn)化評價突出市場導(dǎo)向，形成并實施有利于科技人才潛心研究和創(chuàng)新的評價體系。

《關(guān)于深化人才發(fā)展體制機制改革的意見》中強調(diào)“創(chuàng)新人才評價機制”，提出要建立健全“突出品德、能力和業(yè)績評價”、“改進(jìn)人才評價考核方式”和“改革職稱制度和職業(yè)資格制度”3項重點工作。

每個企業(yè)的發(fā)展都離不開一批核心人才，受企業(yè)所處外部環(huán)境（PEST）、經(jīng)營規(guī)模、競爭態(tài)勢等特性影響，各個企業(yè)對核心人才的定位和要求都會有所差別。伴隨著企業(yè)的發(fā)展，人才隊伍的不斷壯大和社會分工的不斷細(xì)化，要準(zhǔn)確客觀評價人才，實行分類評價勢在必行。尤其反應(yīng)在企業(yè)的高速發(fā)展的過程中，存在人才跟不上組織發(fā)展節(jié)奏的客觀情況。如何辨識人才，全方位評價各級人才，讓高潛浮出水面，成為企業(yè)管理工作的重中之重。

組織在用人的時候，一直存在“經(jīng)驗論”和“能力論”兩種主流思維模式，在組織內(nèi)部對不同人才的評價存在“一把尺子量到底”的做法。人才評價和盤點體系存在評價標(biāo)準(zhǔn)簡單、單一；評價手段趨同、信效度不高等不足；同時在評價/盤點流程落地過程中，由于用人主體的認(rèn)知和專業(yè)能力不足，導(dǎo)致自主權(quán)落實不夠。幫助企業(yè)員工完善人才評價與盤點的基礎(chǔ)理論學(xué)習(xí)，尤其是提升管理者人才評價的理念和能力，才能有效的幫助企業(yè)建立健全科學(xué)的人才評價/盤點體系。

在組織的人才培養(yǎng)與發(fā)展方向，全面科學(xué)的評價可以幫助組織精準(zhǔn)的篩選學(xué)員個體，提升培養(yǎng)項目效能；幫助管理者精準(zhǔn)識別員工優(yōu)劣勢，做到有效的輔導(dǎo)和反饋；幫助員工更清晰的認(rèn)知自己，進(jìn)而提升學(xué)習(xí)的目的性和學(xué)習(xí)熱情。

從企業(yè)的角度來說，人才評價和盤點是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的有效工具。如果一個組織內(nèi)部的人才管理獲得高度整合，與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相配合，并與企業(yè)的運營過程相輔相成，它們將構(gòu)成非凡的組織能力，成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。企業(yè)通過人才評價/盤點發(fā)現(xiàn)企業(yè)的高潛質(zhì)人才，建立完善的人才發(fā)展體系，為人員的選、聘、育、留提供充足的決策依據(jù)。

本課程秉承“客觀、專業(yè)、易懂”的培養(yǎng)理念，提供大量模型、工具、方法及案例，全面提升學(xué)員人才評價與盤點的能力。

學(xué)習(xí)應(yīng)用場景：

1、組織建立健全人才評價/盤點體系時，統(tǒng)一員工對人才評價/盤點的認(rèn)知；

2、構(gòu)建自有的評價中心或企業(yè)大學(xué)，希望從業(yè)的人員提升相關(guān)的專業(yè)知識和能力；

3、管理層級的角色工作任務(wù)和內(nèi)容完善，要求管理人員需要從人力資源的視角建立團(tuán)隊管理的理念和方法。

課程目標(biāo)與收獲：

統(tǒng)一人才評價與盤點的基本認(rèn)知

掌握人才評價的理念、方法和工具

學(xué)習(xí)人才盤點的設(shè)計邏輯和流程

學(xué)員特征：

管理人員、從事人才評價工作的專業(yè)崗位人員、從事人才培養(yǎng)與發(fā)展工作的專業(yè)崗位人員

學(xué)習(xí)時長：

集中學(xué)習(xí)1-2天，亦可結(jié)和項目進(jìn)行專項行動學(xué)習(xí)實戰(zhàn)演練和反饋（例如內(nèi)部評價師培養(yǎng)）進(jìn)行分散教學(xué)

課程大綱：

第一部分：人才盤點基礎(chǔ)認(rèn)知

一、什么是盤點

工作和生活中三種常見盤點方式

二、人才盤點認(rèn)知

三、人才盤點應(yīng)用實踐案例解析

第二部分：人才評價與盤點技術(shù)

一、如何評價一個人

1、人才評價常用邏輯

2、人的三種核心屬性對評價的影響

3、案例互動：3種常用人才評價方法的影響要素

二、現(xiàn)代人才評價與應(yīng)用

1、案例互動：選誰做“一哥”

2、現(xiàn)代人才評價/盤點體系的本質(zhì)

3、信度V.S.效度

4、人才測評基礎(chǔ)思維模式—對分?jǐn)?shù)的理解

A.人才測評得分規(guī)則

a)踩點法/分級法

正確認(rèn)知誤差

3種測評工具示例

b)參照常模

X分制

9分制

5、人才能力評價—心理測驗

A.能力評價的基礎(chǔ)

a)組織功能楊三角：從戰(zhàn)略到能力

b)組織績效評價公式：從組織績效到個人

c)人的內(nèi)在屬性分類：冰山模型

B.案例分析： 泰坦尼克的沉沒

C.能力素質(zhì)心理測驗的三個核心邏輯

a)能力理論測驗邏輯

b)個性理論測驗邏輯

崗位能力素質(zhì)模型的構(gòu)成

個性理論的兩大流派

大五人格理論

全面?zhèn)€性測評工具解析

關(guān)于能力的4個核心認(rèn)知

c)心理測評報告解讀拆解與演練

d)動機理論測驗邏輯

e)常見心理測評技術(shù)與手段

示例講解：案例分析、管理工作會議、公文筐

三、組織人才盤點

1、人才盤點內(nèi)容與目的

2、兩種常見人才盤點九宮格

3、人才盤點設(shè)計流程

A.確立人才盤點的核心標(biāo)準(zhǔn)/依據(jù)—3種常見標(biāo)準(zhǔn)/依據(jù)

a)崗位需求TOP模型

典型分析法及示例

b)常見人才評價標(biāo)準(zhǔn)模型

勝任力模型APM

能力素質(zhì)模型KSA

崗位模型KSAO

c)任職資格標(biāo)準(zhǔn)

B.區(qū)分人才盤點3類數(shù)據(jù)指標(biāo)與評價內(nèi)容

C.選擇測評工具組合及計算規(guī)則

a)指標(biāo)匹配模型

b)測評工具矩陣

c)設(shè)計盤點流程及規(guī)則

D.避免光環(huán)效應(yīng)

第三部分：評價中心構(gòu)建與應(yīng)用

一、評價中心規(guī)劃

1.規(guī)劃全景圖

2.國際標(biāo)準(zhǔn)

二、評價中心的產(chǎn)品

1.PCA流程

1.產(chǎn)品體系

2.評價工具矩陣

三、評價中心效度的威脅及對策

評價師素質(zhì)要求

四、案例解析