《人才引爆點：關鍵業(yè)務及管理人才培養(yǎng)策略》
可復制的人才培養(yǎng)項目實操
課程特點:
本課程脫胎于老師在萬達、華潤、碧桂園、平安、家樂福五家世界五百強擔任企業(yè)大學院長、職能部門總、業(yè)務區(qū)域副總的人才管理經驗，課程中所有觀點、案例均為講師本人親身經歷總結，獲得了多家500強企業(yè)高管的認可，對業(yè)務產生了積極推動。篇章分為六大篇章、超過10個以上500強及各類型企業(yè)案例、超過20個以上的關鍵人才培養(yǎng)要素分析，以“人才培養(yǎng)項目”為核心，詳細分解打造的系統(tǒng)化解決方案、實效落地。
課程對象：
企業(yè)中高層管理人員、人力資源管理者、承擔人才培養(yǎng)職責的業(yè)務管理者
組織收益：
本課程傳遞了近20個人才培養(yǎng)技能：關鍵人才打造五步法、關鍵人才與潛才甄別策略、人才與組織的四個匹配、“源點線面”的培訓運營模式、培訓項目的前后臺協(xié)同、人才項目評價九大方式、三力”領導力模型、“五個看”學習形式、O2O學習價值鏈、梯隊建設的三步曲、人才發(fā)展的思四維通道、員工賦能的鐵三角、學習地圖的極簡化設計、任務鍛煉的四大原則、崗位帶教的三步法、培訓的三段設計、極端加速法策略等大量實操策略，拿來就用、直接復制。
反求諸己方法：本課程設計了10多道人才選擇題，關關挑戰(zhàn)、處處研討，從項目設計角度思考、梳理出一整套企業(yè)人才培養(yǎng)方法、解決關鍵人才打造問題。
提升人才意識：提高管理者的人才培養(yǎng)意識、能力建設意識，實現(xiàn)人才培養(yǎng)上業(yè)務與人力資源的有效聯(lián)動。
課程時間：
2天（6小時/天）
課程綱要：
第一單元、整體邏輯：關鍵人才打造五步法框架
開篇問題（人才選擇題：四選一，關于人才培養(yǎng)的觀點）
整體框架：關鍵人才打造五步法（以關鍵人才為例）
關鍵人才打造第一步——界定（人才場景判斷題：二選一）
關鍵人才打造第一步——界定（關鍵人才定義及范圍）
關鍵人才打造邏輯第二步——供給（人才選擇題：四選一）
關鍵人才打造邏輯第二步——供給（以中層以上管理崗為例）
關鍵人才打造邏輯第三步——識別（人才選擇題：四選一）
四個匹配：人才和組織的“四個匹配”
關鍵人才打造第四步——培養(yǎng)（源點線面、雙線并行）
雙P模型：培訓工作本身的“補位協(xié)同”系統(tǒng)（舉例）
關鍵人才打造第五步——評價（九大人才評價方式一覽，亦可組合、分布權重）
第二單元、立足現(xiàn)在：管理者的“適崗”培養(yǎng)項目
關于管理者”適崗“培養(yǎng)的觀點（人才選擇題：四選一）
打造五步法：“適崗“領導力培養(yǎng)項目
2.1、兩大重要提示：領導力的乘數效應與培養(yǎng)鏈接點
案例：通用沒有通用課程
鏈接點：“業(yè)務場景+通用主題”
2.2、內容與形式：“三力”領導力模型與“五個看”學習形式
A、內容框架：“三力”領導力模型（貼合”四個匹配“）
B、學習形式：管理者成長的“五個看”（樣例）
反求諸己：設定特定管理崗位培養(yǎng)的內容與形式
2.3、過程管理與學習平臺：O2O學習與翻轉課堂
Value Chain：O2O式學習的基本運營價值鏈
案例：X企業(yè)初級經理培養(yǎng)項目的O2O混合式學習模式設計
反求諸己：O2O混合式課程學習模式設計
Final——評價建議（適崗管理者項目）
樣例參考、三堂會審（崗位競聘法的一種形式）
第三單元、放眼未來——人才梯隊建設的入庫、在庫與出庫
整體邏輯：人才梯隊建設的“養(yǎng)豬論”
3.1、人才梯隊建設之入庫：比例、標準
后備人才梯隊建設——比例
潛才評價的操盤：過去、現(xiàn)在與將來
潛才、潛力股與績優(yōu)股、差異化比較
3.2、人才梯隊建設之在庫：級差時差、天龍八步
案例策略：X公司人才培養(yǎng)項目的整體案例
策略1：級差與時差的設計（職級高低）
策略2：級差與時差的設計（專業(yè)水平）
思考：設計一個屬于我們的“級差與時差”
案例：X企業(yè)潛才培養(yǎng)的“天龍八部”
3.3、人才梯隊建設之出庫及任用：五大陷阱、四維通道
他山之石：某公司梯隊建設從入庫到任命的整個過程
Final——評價建議（梯隊培養(yǎng)項目）
樣例參考：公文筐測驗
風險--人才梯隊建設的五大陷阱（如何解決“選無所用”的問題？）
四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車
第四單元：三位一體——業(yè)務人才培養(yǎng)經典實踐
打造五步法：業(yè)務人才培養(yǎng)項目
4.1、能與不能：學習內容的邊界判斷
下列業(yè)務單元的痛點，哪些可以通過培訓去解決：
邊界：培訓”能與不能“的邊界
4.2、鐵三角：員工培養(yǎng)系統(tǒng)化設計
參考案例：通過正確的方式培養(yǎng)員工
圖景——員工能力提升的鐵三角(全員）
工具：員工能力提升的“鐵三角”
反求諸己：思考本企業(yè)的員工賦能系統(tǒng)（業(yè)務管理者）
4.3、學習地圖：員工培養(yǎng)職涯化設計
案例：關于學習地圖建設的“得與失”
Final——評價建議（業(yè)務人才培養(yǎng)項目）
第四單元、破冰與融入——新入職人才培養(yǎng)的卓越之旅
5.1、關注點：三大培養(yǎng)利害點及新人關注期
利弊分析：三大關鍵場景與三條建議
樣例：某企業(yè)新員工入職培訓整體安排（短關注期）
新人帶教應該關注什么（以一年的關注期為例）
操作：導師可以做什么？（以一年的關注期為例，可靈活應變）
5.2、導師帶教：新人成長的關鍵助力者
師徒化：師帶徒的系統(tǒng)及策略
帶教資格：帶教系統(tǒng)中的導師標準
工具：“師帶徒”的激勵系統(tǒng)設計
協(xié)同規(guī)則：帶教系統(tǒng)中的四個角色及分工
關注點、適合的鍛煉點（時間管理原則）
帶教的策略（再一再二不再三）
雙向評價：導師與學員之間要做到雙向評價，切忌單向實施
Final——評價建議（新人培養(yǎng)項目）
第六單元：極端加速——從常態(tài)化到極端加速的人才培養(yǎng)法
培訓的“三段”式設計（當下加速、極端更為重要）
極端加速法：讓人才跟上組織的步伐
極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程
極端加速法的后段思考：學中干、干中學
共勉與操盤建議
?課程復盤：有用——解決問題是最好的學習
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