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變革領(lǐng)導(dǎo)力的六脈神劍

【背景】

1、在一個(gè)殘酷競爭的時(shí)代，我們唯有一往無前

2、在一個(gè)巨幅轉(zhuǎn)型的時(shí)代，我們唯有迎接挑戰(zhàn)

3、在一個(gè)日新月益的時(shí)代，我們唯有創(chuàng)新變革

4、在一個(gè)去中心化的時(shí)代，人人需要變革領(lǐng)導(dǎo)力

【培訓(xùn)時(shí)長】2天(13小時(shí))（可以壓縮成1天6.5小時(shí)）

【培訓(xùn)形式】講授、案例、小組研討、工具練習(xí)

【內(nèi)容綱要】

一、六脈神劍一：講危機(jī)永遠(yuǎn)保持危機(jī)意識(shí)

時(shí)代變化越來越快,企業(yè)競爭越來越殘酷，跨界顛覆越來越成為新常態(tài), 國家在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型下甚至提出了雙創(chuàng)（大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新）

1、在適者生存與優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境中，他們犯了什么錯(cuò)誤？

案例：底特律汽車城為何衰敗、老東北很難振興的原因、TCL為何陷落、東莞為何死而復(fù)生、成功迭代過兩次的海爾為什么這次變成只能艱難地進(jìn)行第三次迭代

2、組織必須警醒人性的弱點(diǎn)慣性與舒適

案例：聯(lián)想的“家文化”為何被員工譏諷，華為如何用鯰魚效應(yīng)激活沉淀層

3、組織必須警醒不連續(xù)性競爭軌道的拐點(diǎn)

案例：摩托羅拉與諾基亞都倒在雙S曲線下，IBM差點(diǎn)倒在雙S曲線下是如何復(fù)活的；微軟能夠穿越這次雙S曲線嗎？英特爾曾成功穿越雙S曲線，這次能穿越嗎? 蘋果成功地多次穿越雙S曲線,華為成功地穿越了雙S曲線，騰訊用微信超越了QQ的S曲線，中國平安正在穿越雙S曲線

4、組織必須警醒潛在的跨界顛覆者

案例：瑞星被360顛覆，華夏基金第一寶座被余額寶顛覆

5、企業(yè)實(shí)踐案例解剖

華為的危機(jī)意識(shí)《華為的紅旗到底能打多久》《華為的冬天》《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》如何在企業(yè)內(nèi)生根發(fā)芽形成機(jī)制? 華為如何質(zhì)疑自己的業(yè)務(wù)連續(xù)性存在的基礎(chǔ)？

6、實(shí)踐落地工具包

1）文化塑造：讓我們警醒保持危機(jī)的案例與心得征集并傳播

2）競爭跟蹤：我們的標(biāo)桿企業(yè)在做什么，跨界的創(chuàng)新動(dòng)態(tài)在發(fā)生什么，企業(yè)內(nèi)廣為傳播與研討

3）激活個(gè)體：鯰魚效應(yīng)實(shí)施法

4）思維逆轉(zhuǎn)：“質(zhì)疑你的基本假設(shè)”工具

二、六脈神劍二：講視野重新定義你的業(yè)務(wù)

如果你是福特汽車，你定義你的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)與銷售汽車的企業(yè)？

如果你是華為公司，你定義你的業(yè)務(wù)是通訊設(shè)備制造商？

如果你是阿里巴巴，你定義你的業(yè)務(wù)是提供供應(yīng)商與客戶交易的平臺(tái)電商?

如果你是財(cái)務(wù)部，你定義你的業(yè)務(wù)是提供財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算與會(huì)計(jì)報(bào)表?

如果你是出版社，你定義你的業(yè)務(wù)是出版各類圖書?

如果你以做了什么工作來定義業(yè)務(wù)，我們就失去了創(chuàng)新變革的廣闊視野與可能

1、狹窄定義自己的業(yè)務(wù)，遮住了創(chuàng)新變革的視野

案例：美國西北鐵路運(yùn)輸公司，傳統(tǒng)出版社為何步履維艱

2、組織站在更高更廣更前瞻的貢獻(xiàn)角度重新定義你的業(yè)務(wù)

案例：中國的改革開放是如何重新定義的;

案例：3M、迪士尼、華為、阿里、騰訊公司如何重新定義它的業(yè)務(wù)

3、部門站在整個(gè)價(jià)值鏈的貢獻(xiàn)角度重新定義你的業(yè)務(wù)

案例：研發(fā)部、銷售部、財(cái)務(wù)部、采購部、培訓(xùn)部等如何重新定義它的業(yè)務(wù)?

4、個(gè)體站在最終客戶的貢獻(xiàn)角度重新定義你的業(yè)務(wù)

案例：如何重新定義一個(gè)門衛(wèi)的業(yè)務(wù)（負(fù)責(zé)公司門崗的安全秩序）?

案例: 如何重新定義一個(gè)軟件開發(fā)人員的業(yè)務(wù)(寫出一個(gè)軟件實(shí)現(xiàn)功能)是？

案例：如何重新定義一個(gè)銷售人員的業(yè)務(wù)（將產(chǎn)品賣出去將錢收回來）?

案例：如何重新定義一個(gè)管理人員的業(yè)務(wù)（管好團(tuán)隊(duì)以完成組織目標(biāo)）？

5、企業(yè)實(shí)踐案例解剖

Google公司重新定義業(yè)務(wù)的方法論與實(shí)踐，一直引領(lǐng)創(chuàng)新潮頭

6、實(shí)踐落地工具包

1）重新定義業(yè)務(wù)的3Q提問三步曲工具

2）PO兩段模型法重整傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定

三、六脈神劍三: 講客戶瞄準(zhǔn)客戶價(jià)值創(chuàng)新

企業(yè)競爭力的核心是力出一孔，誰是我們的衣食父母上司還是客戶?

企業(yè)競爭力的核心是創(chuàng)新與效率, 創(chuàng)新與效率必須指向最終客戶

與其說愛迪生是一個(gè)發(fā)明家，不如說愛迪生是一個(gè)偉大的創(chuàng)新家或者企業(yè)家，因?yàn)樗忝恳粋€(gè)技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新都要能商業(yè)化能賺錢

1、我們的客戶是誰？

最終客戶與中間客戶你忘了誰? 誰是我們最重要的客戶?

案例：技術(shù)VS市場，華為錯(cuò)失小靈通VS神州行的成功

練習(xí)：我們公司的客戶是誰？最重要的客戶是哪一類? 

練習(xí)：研發(fā)部、財(cái)務(wù)部、銷售部、我的客戶是誰？最重要的是誰?

2、客戶最看重的價(jià)值排序是什么？

客戶價(jià)值主張是問題痛點(diǎn)，是潛在需求？

案例：經(jīng)典四類聚焦客戶價(jià)值主張（價(jià)格，性能，創(chuàng)新，系統(tǒng)）的組織類型

案例：客戶價(jià)值的發(fā)現(xiàn)來源于系統(tǒng)調(diào)查，例如新加坡航空VS春秋航空 的客戶價(jià)值主張排序?qū)Ρ?/p>

案例：客戶價(jià)值的發(fā)現(xiàn)可以來源于快速迭代、不斷試驗(yàn)QQ干掉MSN

練習(xí)：我們最重要的客戶最看重的價(jià)值主張排序？

 3、用什么策略地圖（路徑）與能力去滿足客戶最看重的前三個(gè)價(jià)值？

案例：大都會(huì)銀行的策略地圖、美孚石油的策略地圖

練習(xí)：構(gòu)畫出我們的策略地圖，并用頭腦風(fēng)暴設(shè)想出更多的創(chuàng)意創(chuàng)新方法

練習(xí)：將關(guān)鍵路徑點(diǎn)轉(zhuǎn)化為明確的衡量目標(biāo)（KPI指標(biāo)），以確定關(guān)鍵里程碑

4、假如我被一個(gè)全新的競爭對手接替了，他是以什么創(chuàng)造性甚至突破性的方法去滿足客戶的前三位的價(jià)值？

案例：以此思維，英特爾用CPU處理器替代了自己正如日中天的存儲(chǔ)器

5、企業(yè)實(shí)踐案例解剖

大都會(huì)銀行的客戶價(jià)值主張與策略地圖

6、實(shí)踐落地工具包

1）客戶價(jià)值主張法

2）策略地圖法

四、六脈神劍四：講協(xié)作構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)協(xié)作組織

《世界是平的》已經(jīng)描繪出要迎接未來的競爭，我們的組織必須向去中心化與扁平化網(wǎng)絡(luò)型組織的方向進(jìn)化

1、將客戶納入你的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)

案例：小米的手機(jī)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，羅輯思維的用戶參與創(chuàng)新

2、建立瞄向客戶的跨職能創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)

案例：華為的PDT組織與IPD變革，寶潔的每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理都是一個(gè)小CEO

3、讓企業(yè)內(nèi)形成網(wǎng)狀創(chuàng)新小組與孵化器

案例：第三次迭代的海爾

4、培育企業(yè)成為一個(gè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)型自組織自生長平臺(tái)

競爭已從一個(gè)企業(yè)對一個(gè)企業(yè)的競爭，走向了一個(gè)生態(tài)圈與另一個(gè)生態(tài)圈的競爭

案例：Google的開放Android系統(tǒng), 亞馬遜與淘寶的生態(tài)自生長系統(tǒng)

5、讓精英們開放網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)，創(chuàng)意創(chuàng)新來自跨界碰撞 

案例：華為的咖啡文化、GOOGLE娛樂室、騰訊的張小龍、辭職員工社群

6、實(shí)踐落地工具包

產(chǎn)品創(chuàng)新PDT組織構(gòu)建樣例

五、六脈神劍五：講激勵(lì)錢在后臺(tái)，勝利在前臺(tái)

從來沒有聽說過一個(gè)企業(yè)靠考核贏了競爭勝利，將考核與金錢掛在工作的前臺(tái)只會(huì)扼殺創(chuàng)造創(chuàng)新活動(dòng)。傳統(tǒng)激勵(lì)假設(shè)有一個(gè)根本性謬誤：“你想獲得越好的結(jié)果，那就告訴他們越好的結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)越多，越差的結(jié)果處罰越重”。那么，創(chuàng)新變革究竟需要什么樣的激勵(lì)環(huán)境？

1、以金錢導(dǎo)向的績效考核義終于轟然倒下

案例：唯績效主義害慘了SONY；盛大的績效假游戲終于無疾而終

2、錢要在后臺(tái)，勝利在前臺(tái)

視頻研討：哈佛學(xué)理學(xué)家最新研究成果激勵(lì)心理學(xué)視頻

案例：讓員工不再對考核分?jǐn)?shù)斤斤計(jì)較而一門心思工作Google，華為

3、打勝仗是最大的激勵(lì)因素

打勝仗能讓人有成就感，有掌控感，有成長感，有突破感

案例：不斷的挫敗感是士氣的最大敵人紅軍，華為滑坡時(shí)

4、與員工共創(chuàng)金銀花任務(wù)

案例：喬丹為何在藍(lán)球事業(yè)頂峰時(shí)職業(yè)倦怠？

案例：你愛玩的游戲?yàn)楹畏辖疸y花任務(wù)？

練習(xí)：用金銀花任務(wù)的4M模型改造員工的任務(wù)

5、用保健因素留人，用激勵(lì)因素激發(fā)人

案例：錢讓你不想離職，但只有工作與團(tuán)隊(duì)才能激發(fā)人的工作激情華為

案例：曹沖秤象與不讓雷鋒吃虧：華為的激勵(lì)公平是如何做的

6、實(shí)踐落地工具包

創(chuàng)造金銀花任務(wù)4M模型工具

創(chuàng)新氛圍5A檢查工具

六、六脈神劍六：講個(gè)體人人都需變革領(lǐng)導(dǎo)力

創(chuàng)新變革人人有責(zé)，人人都需要變革領(lǐng)導(dǎo)力，上自CEO他是首席創(chuàng)新變革官，下至普通員工他是創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中的超級(jí)個(gè)體。

1、管理力是維持改善，領(lǐng)導(dǎo)力是創(chuàng)新變革

2、我們要成為一個(gè)什么樣的人?

一個(gè)擁抱變化的人

一個(gè)不斷迭代的人

一個(gè)網(wǎng)絡(luò)交互的人

一個(gè)創(chuàng)新變革的人

3、創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)力的6B行為特征

練習(xí)：創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)者的6B行為模型

4、成為一個(gè)有勇氣有智慧的創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)者

案例：鄧小平的改革開放的勇氣與智慧、IBM的郭士納

5、實(shí)踐落地工具包

創(chuàng)新變革領(lǐng)導(dǎo)力的6B模型工具