知行合一：企業(yè)文化落地實(shí)戰(zhàn)與長(zhǎng)效機(jī)制構(gòu)建
（分小組PK：實(shí)戰(zhàn)模擬）
課程背景：
毛主席說(shuō)：思想這個(gè)陣地你不占領(lǐng)、一定會(huì)有人占領(lǐng)；眾所周知，一個(gè)成熟的企業(yè)不僅僅是一個(gè)利益共同體，更是一個(gè)文化共同體；實(shí)戰(zhàn)中，企業(yè)文化作為組織發(fā)展的精神紐帶，其落地實(shí)效直接影響團(tuán)隊(duì)凝聚力、執(zhí)行力和品牌認(rèn)同。在快速發(fā)展過(guò)程中，不少企業(yè)面臨“文化懸空”的困境：文化理念僅停留在口號(hào)層面，未能有效融入管理制度、激勵(lì)機(jī)制與日常行為；宣傳隊(duì)伍雖具備傳播意識(shí)，卻缺乏系統(tǒng)化的落地工具與方法，導(dǎo)致文化推廣效果弱化、員工感知度低、行為轉(zhuǎn)化不足。此外，文化評(píng)估機(jī)制缺失，使得文化工作難以量化、迭代困難，影響組織共識(shí)的形成與戰(zhàn)略協(xié)同；本課程聚焦“企業(yè)文化落地”這一核心命題，通過(guò)標(biāo)桿企業(yè)實(shí)踐解析、方法論工具導(dǎo)入和實(shí)戰(zhàn)場(chǎng)景模擬，幫助宣傳員隊(duì)伍掌握文化落地的全鏈條策略。課程將重點(diǎn)圍繞文化制度融合、激勵(lì)體系設(shè)計(jì)、滿意度評(píng)估等關(guān)鍵環(huán)節(jié)展開，助力學(xué)員實(shí)現(xiàn)從“文化傳播者”到“文化推動(dòng)者”的角色升級(jí)，推動(dòng)企業(yè)文化真正入制度、入流程、入人心，為學(xué)員企業(yè)可持續(xù)發(fā)展注入文化動(dòng)能。
課程對(duì)象：文化傳播者 文化推動(dòng)者
課程時(shí)間：1天，6小時(shí)/天
課程方式：案例講解+工作坊+實(shí)戰(zhàn)模擬
課程收益：
系統(tǒng)掌握：企業(yè)文化落地的核心工具及方法論體系
深度理解：文化融入制度以及激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)邏輯
熟練運(yùn)用：文化行為分級(jí)與評(píng)估模型推動(dòng)文化踐行
實(shí)戰(zhàn)提升：基于業(yè)務(wù)場(chǎng)景的文化議題策劃與執(zhí)行力
長(zhǎng)效構(gòu)建：企業(yè)文化滿意度評(píng)估與可持續(xù)優(yōu)化機(jī)制
課程框架：
課程大綱
引言：經(jīng)營(yíng)好一個(gè)企業(yè)的核心思維
第一講、正知-文化認(rèn)知重塑，從理念到落地的系統(tǒng)觀
分享：企業(yè)文化的價(jià)值-哈佛大學(xué)研究結(jié)論
一、文化誤區(qū)及核心理念
1、無(wú)用論
2、口號(hào)論
3、核心理念
分享：從甲骨文看文化
分享：文化的洋蔥模型-四層面
4、洋蔥模型
分享：華為、吉利、德勝報(bào)銷文化的差異
5、文化成因-某企業(yè)診斷結(jié)論分享
交流：本企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷與落地瓶頸分析
二、企業(yè)不同發(fā)展階段的文化特質(zhì)-在什么山上唱什么歌
1、創(chuàng)業(yè)階段-業(yè)績(jī)文化
2、發(fā)展階段-傳承文化
3、成熟階段-破局文化
4、再興階段-變革文化
分享：網(wǎng)絡(luò)段子-BAT的各自優(yōu)勢(shì)-文化領(lǐng)導(dǎo)力
三、企業(yè)文化建設(shè)核心目標(biāo)
分享：聶衛(wèi)平談理論創(chuàng)新
1、入眼
2、入腦
3、入心
4、入行
第二講、解碼-理念行為化，案例化，讓價(jià)值觀“可觀察、可評(píng)估”
一、對(duì)我們成敗至關(guān)重要的價(jià)值因素是哪些
1、動(dòng)力因素-支持；過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)
2、阻礙因素-反對(duì)；過(guò)去失敗、現(xiàn)存問(wèn)題；未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)
咨詢案例：某企業(yè)的價(jià)值觀診斷及成因分析-歷史沿革、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、地域、人群、戰(zhàn)略等
二、核心價(jià)值觀行為分級(jí)示例-優(yōu)、良、中、差
1、主動(dòng)性：管理中如何未雨綢繆
1)一級(jí)：不主動(dòng)
2)二級(jí)：界定范圍內(nèi)主動(dòng)
3)三級(jí)：主動(dòng)找范圍立刻行動(dòng)
4)四級(jí)：考慮到未來(lái)立刻行動(dòng)
2、進(jìn)取心
1）安于現(xiàn)狀
2）主動(dòng)為標(biāo)準(zhǔn)努力
3）主動(dòng)設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)
4）為成功的冒險(xiǎn)精神
3、客戶第一
1）心懷感恩 尊重客戶 保持謙和
2）面對(duì)客戶，即使不是自己的責(zé)任也不推諉
3）把客戶價(jià)值當(dāng)作我們最重要的KPI
4）洞察客戶需求，探索創(chuàng)新機(jī)會(huì)
分享：阿里巴巴新六脈神劍價(jià)值觀行為及案例化（右圖）
三、核心價(jià)值觀行為萃取-優(yōu)秀人才BEI訪談—STAR-從公司到團(tuán)隊(duì)
實(shí)戰(zhàn)演練：價(jià)值觀行為共識(shí)營(yíng)（每輪共創(chuàng)一個(gè)價(jià)值觀行為，體現(xiàn)某個(gè)團(tuán)隊(duì)行為）
1、價(jià)值觀俚語(yǔ)化（個(gè)性味道）
2、價(jià)值觀行為化（緊貼實(shí)戰(zhàn)）
3、價(jià)值觀故事化（身邊的榜樣事跡）
4、理念行為化行為四層分級(jí)
1）優(yōu)秀行為標(biāo)準(zhǔn)-案例佐證
2）良好行為標(biāo)準(zhǔn)
3）合格行為標(biāo)準(zhǔn)
4）不合格行為標(biāo)準(zhǔn)-STAR
附：故事案例佐證，如激情為什么是？
1）有，證明激情的故事
2）無(wú)，如何證明激情是大家共同的規(guī)范
分享：阿里核心理念-從公司到大區(qū)到區(qū)域的文化解碼
分享：AL“六脈神劍”行為化機(jī)考核細(xì)則
第三講、融入-文化與制度、激勵(lì)與考核的三輪驅(qū)動(dòng)
一、制度筑基——將文化融入人力資源全流程
1、 入口把關(guān)：招聘中的文化甄選
1）文化標(biāo)準(zhǔn)的具象化
2）面試流程的結(jié)構(gòu)化
案例解析：華為“以價(jià)值觀認(rèn)同為首要標(biāo)準(zhǔn)”的招聘原則
2、發(fā)展?fàn)恳簳x升與任用中的文化硬約束
1)設(shè)立文化“一票否決制”
2)建立“價(jià)值觀績(jī)效”雙維度評(píng)估矩陣
案例：AL“揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道”
3、標(biāo)桿塑造：評(píng)優(yōu)激勵(lì)中的文化導(dǎo)向
1)設(shè)立專項(xiàng)文化獎(jiǎng)項(xiàng)
2)評(píng)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)行為化
案例：德勝洋樓“員工報(bào)銷不需簽字”制度
二、動(dòng)力激活——構(gòu)建物質(zhì)與精神的雙軌激勵(lì)體系
1、短期驅(qū)動(dòng)：績(jī)效與即時(shí)激勵(lì)的文化掛鉤
1)績(jī)效指標(biāo)的文化融入：在KPI或OKR中設(shè)置文化行為指標(biāo)
2)即時(shí)認(rèn)可與反饋：推廣使用內(nèi)部即時(shí)認(rèn)可工具（如積分、勛章）
案例：騰訊“用戶反饋閉環(huán)”與項(xiàng)目激勵(lì)
2、長(zhǎng)期滋養(yǎng)：薪酬福利與發(fā)展的文化鏈接
1)薪酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)文化價(jià)值
2)福利資源向文化踐行者傾斜
案例：星巴克“咖啡豆股票”與全員醫(yī)療福利
3、氛圍營(yíng)造：非物質(zhì)激勵(lì)的場(chǎng)景化設(shè)計(jì)
1)領(lǐng)導(dǎo)者的即時(shí)反饋
2)儀式感的打造
案例：海底撈的“家文化”落地
三、機(jī)制融合——“小步快跑”的敏捷落地與工作坊實(shí)戰(zhàn)
一、 機(jī)制保障：建立文化與業(yè)務(wù)協(xié)同的敏捷迭代機(jī)制
1)文化目標(biāo)迭代化：將年度文化大目標(biāo)，拆解成 “文化小戰(zhàn)役”
2)建立快速反饋通道：快速收集文化制度落地中的問(wèn)題與建議。
案例：騰訊產(chǎn)品“小步快跑、快速迭代”文化在管理中的運(yùn)用
二、 風(fēng)險(xiǎn)防控：規(guī)避激勵(lì)設(shè)計(jì)中的常見陷阱
1)避免過(guò)度量化導(dǎo)致的扭曲
2)注意激勵(lì)的公平性與感知
案例：復(fù)盤某公司“創(chuàng)新提案獎(jiǎng)”的失效
激勵(lì)工作坊：設(shè)計(jì)一項(xiàng)與文化掛鉤的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案
第一步：選定場(chǎng)景與痛點(diǎn)
第二步：設(shè)計(jì)激勵(lì)組合
第三步：明確評(píng)估與發(fā)放規(guī)則
階段輸出：形成《文化激勵(lì)方案（草案）》
第四講、迭代-文化評(píng)估與持續(xù)優(yōu)化，構(gòu)建閉環(huán)落地系統(tǒng)
一、評(píng)估建?！茖W(xué)衡量文化落地的“溫度、深度與效度”
1、員工感知度評(píng)估（溫度）：文化是否“入心”
1)定期文化氛圍調(diào)研
2)“凈文化 promoter score”
案例：谷歌年度“Google Geist”員工調(diào)研
2、行為觀察度評(píng)估（深度）：文化是否“入行”
1)關(guān)鍵行為事件抽樣審計(jì)
2)360度文化行為反饋
案例：華為“自我批判”文化的落地評(píng)估
3、業(yè)務(wù)成果關(guān)聯(lián)度評(píng)估（效度）：文化是否“入果”
1)文化指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析
2)文化投資回報(bào)率（ROI）測(cè)算
案例：奈飛（Netflix）的自由與責(zé)任文化
二、問(wèn)題診斷——運(yùn)用專業(yè)工具洞察文化落地的真實(shí)瓶頸
1、深度歸因：NLP模型在文化評(píng)議中的應(yīng)用
1)N（需求）：當(dāng)前業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與團(tuán)隊(duì)發(fā)展對(duì)文化的核心需求是什么？
2)L（層級(jí)）：文化問(wèn)題發(fā)生在哪個(gè)層級(jí)？
3)P（模式）：阻礙文化踐行的重復(fù)性行為模式是什么？
小組練習(xí)：運(yùn)用NLP模型，現(xiàn)場(chǎng)分析一個(gè)已知的文化落地挑戰(zhàn)
2、用戶思維：借鑒“用戶痛點(diǎn)”思維迭代文化
1)將員工視為“文化用戶”
2)“1厘米寬，1公里深”
案例：小米用戶痛點(diǎn)思維在文化迭代中的運(yùn)用
3、共識(shí)構(gòu)建：從診斷到共識(shí)的引導(dǎo)技術(shù)
1)事實(shí)呈現(xiàn)而非觀點(diǎn)指責(zé)
2)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同定義問(wèn)題
案例：某公司“質(zhì)量文化”評(píng)議，不是指責(zé)“質(zhì)量意識(shí)差”
三、閉環(huán)運(yùn)營(yíng)——從年度戰(zhàn)役到長(zhǎng)效系統(tǒng)的落地規(guī)劃
1、聚焦戰(zhàn)役：制定年度文化“必贏之戰(zhàn)”（MVB）
MVB提煉邏輯：必須緊扣一個(gè)具體、可衡量的業(yè)務(wù)或組織痛點(diǎn)，模板如下：
1)有痛點(diǎn)如：提升研發(fā)與市場(chǎng)協(xié)同效率
2)有成就
3)有計(jì)劃
4)有難度
5)有破局
2、系統(tǒng)構(gòu)建：文化落地“五線譜”長(zhǎng)效運(yùn)營(yíng)
1)經(jīng)（核心綱領(lǐng)）
2)廟（物理與虛擬陣地）
3)和尚（關(guān)鍵人群）
4)事（品牌活動(dòng)與儀式）
5)戒（紅線與底線）
3、復(fù)盤迭代：四層復(fù)盤，讓文化在PDCA循環(huán)中生長(zhǎng)
1)定期復(fù)盤機(jī)制
2)敏捷調(diào)整策略
結(jié)束語(yǔ)：重復(fù)100遍就是真理-堅(jiān)持的力量
關(guān)于我們
公司核心業(yè)務(wù)包括旅行式團(tuán)建、培訓(xùn)式團(tuán)建、主題式團(tuán)建、策劃式團(tuán)建、體育式團(tuán)建、戶外式團(tuán)建。起贏培訓(xùn)不斷追求團(tuán)建產(chǎn)品創(chuàng)新與服務(wù)超越，致力于打造成為中國(guó)最具影響力與創(chuàng)新力的團(tuán)隊(duì)建設(shè)品牌。
查看更多聯(lián)系我們
- 廣州市天河區(qū)浩和5G創(chuàng)業(yè)園
- 13178805217
- qiyingpx@qq.com
- haoke360.com
